易思教授：探索西方企业交流合作中的文化差异
易思教授（法国籍）生于1967年，曾就读于牛津大学，前外交官及多家跨国企业董事。易思先生在28岁时曾任联合国最年轻的大使。目前，易思教授任东西方战略研究中心主任（牛津大学），剑桥大学教授，人民大学客座教授。
1.定义与假设
西方：本讲座中将西方定义为“欧洲，北美洲以及澳大利亚地区”。诚然，欧洲与北美本身也存在文化差异；同时，由于英国具有其特有的沟通谈判技巧，英国与欧洲其他国家在文化上也不尽相同
沟通谈判：包括在跨境投资交易（包括中国对外直接投资以及外商在中国境内的直接投资）过程中的商业沟通与谈判，以及在管理跨国公司运营过程中的沟通交流。对于中西方企业而言，他们面临相似的问题。
文化：体现了某一特定群体共同的观点，并通常反映为个人及国家价值观、为人处事的方法、法律规范、行为准则。文化不仅仅提供了关于身份认知所属、民族认同感以及安全感的定义，同时也支持关于某个国家及地区人民行为习惯的一种预判。因此，某个人或群体在与来自不同文化背景的人相处工作时，往往面临源自不同文化所带来的挑战，例如不确定性，紧张感与误解。同时，由于对不同文化背景易形成固有印象或对自己文化易有优越感，不同文化背景之间的交流往往产生不信任感。
因此，我们认为中西方文化价值对于双方彼此交流谈判以及后期合作互动成功与否具有举足轻重的影响。
值得指出的是，我们的讨论将不包括如何选择合作伙伴以及如何执行沟通谈判，也不涉及由于缺乏安全感或法律规范限制导致的谈判失败（尽管此类问题往往源自于文化差异带来的误解）。我们将专注于讨论由于文化差异在谈判沟通过程中对中西方合作伙伴带来的问题以及造成的不信任。
2.探讨中西方思维逻辑上的本质差异
中西方在逻辑思维方面具有非常大的差异。西方人在逻辑思维方面采用“假设-推理” 方法，往往是一种静态的逻辑。东方人则在3000多年历史进程中在内敛含蓄与放飞天性的动态平衡中不断精炼逻辑思维（特别是汉代以来尤其明显）。用数学方式来表达上述观点的话，如果A表达一种建议，而A*表示相反建议，运用西方逻辑思维方式， “A + A * = 0” （零和游戏），而运用东方逻辑思维方式， “A + A * =多个” （双赢）。实际上，西方逻辑为西方世界提供了一种基于犹太教与基督教的 “对与错” 的原则（非黑即白，几乎没有灰色），而东方逻辑赋予中国一种基于儒家 “中庸” 的思想（和谐共生，大部分事物是灰色，部分事物是黑色或白色）。因此，我们可以很容易地理解为什么西方思想很难融合东方逻辑，特别考虑到西方人在过去500年征服世界所带来的优越感。然而，东方思想却够有效地理解西方逻辑。因此，中国领导人比西方同行们能够更好地执行合同条款谈判，从历史进程的角度作出决定。在国际关系中尤其如此，中华人民共和国利用儒家谈判技巧在二战以后几乎每个议程上推行的和平共处五项原则。
3.基本文化价值观的差异
通过理解西方与东方逻辑的历史差异，可以帮助我们充分了解西方与中国人不同的基本文化价值观。
首先，对于法律的理解不同：西方人将法治视为不二法则，而中国人则在法治与人治之间寻求中庸，并对法律执行采取务实的态度。
同时，西方人更倾向于个人主义，而中国人则更倾向于集体主义；西方人强调平等，而中国强调阶级；西方人以数据为导向，中国人强调关系导向。
此外，西方人在解决问题时更多的是做减法（一个一个解决问题），而中国人一种需要花费大量时间的整体解决方法（将整个问题打包解决而不是拆分成部分）；西方人倾向于线性思考，按顺序解决问题，而中国人采取一种循环思考方式。这里的一个很好的例子是中西药：西药追求结果导向，快速解决问题的同时往往伴随着副作用，而中药旨在强调内在调理，需要更长时间但讲究平衡。西方人倾向于寻求事实，结果导向，而中国人倾向于寻求方法，手段比最终结果更重要。
最后，西方人形成一种“不断激辩直到达成共识”的文化，中国人倾向于在谈判过程追求对于观点往复商谈所表现出的勤勉。这些文化差异在比较管理实践时尤其明显：例如，美国初创企业相对精简的公司结构与共产党组织领导下的中国国有企业结构相去甚远。
表A
4.沟通谈判过程的方法差异
基本文化价值观和思维方式的差异导致了东西方不同的谈判方式。例如，在介绍性部分（谈判桌上的非业务相关话题的寒暄）中，西方人往往是非正式和简短的，通常情况下讨论将在5到10分钟之后转向议题，专注于讨论具体目标以及其实现的截止时间。在中国，寒暄阶段可能需要更长的时间，主要是彼此相互了解，然后给予议题定一个基调（更灵活，但也更不可预测）。一个有趣的例子是1982年邓小平在回答社会主义市场经济方向问题时以一种简洁的方式回答“摸着石头过河“。而且，西方人（特别是北美人）习惯于自我介绍，即在没有第三方的介绍的情况下建立直接联系，中国人更多地依靠信任的中间人介绍。西方人倾向于直接，讲究在谈判桌上具有充分的权威性，并会提前进行详细的提案准备；中国人往往是含蓄的，讲究首先要理解或解释背景情况。西方人在谈判时喜欢与有充分权威的人打交道，而相对难以处理中国人循序渐进达成共识的方式。如前所述，中国人的目的是建立长期的关系，而西方人正在专注于手头的情况。西方人通常更积极地面对面直接回应，中国谈判者通常使用更微妙的说服手段，喜欢在对方没有注意到的情况下慢慢地将想法种植在对方的脑中 - 这非常类似于苏格拉底在质疑他的学生时采取的方式。
表B
5.总结
有趣的是，在犹太教 - 基督教文明盛行之前的希腊罗马文明对于中国人的观点与现在我们的认识非常相似。因此，处理文化差异重要的是不要形成刻板认知，最好最有效的方式是了解这些文化差异的存在并永远试图找到一个中间地带（中庸）。
在实际谈判过程中，这些文化差异可以通过五个主要维度进行记忆：
·时间：线性/环型；快速/长时间的会议，不耐烦/持久。
·流程：法治/法治，做减法/整体思考，线性/循环，寻求结果/寻求方法，提案优先/解释优先。
·沟通：激辩/商谈，非正式/正式，直接/间接，自我介绍/中间人介绍，激进/质疑。
·等级：平等/阶级，全权/有限权力。
·关系：个人主义/集体主义，数据导向/关系导向，好的谈判结果/构建长期关系。
解决文化差异有关的问题最有效的方法是在参与过程中选择正确的谈判人员，并在之后保留合适的经理人，以避免合作失败。人力资源管理是成功的关键。
6.案例分析
a.中国海洋石油总公司拟收购美国优尼科公司（失败案例）
案例介绍：
2005年6月底，中海油以每股67美元的价格拟收购美国优尼科公司（相当于185亿美元）。 2005年8月2日，中海油撤回对于优尼科公司的报价，优尼科公司被美国雪佛龙公司以每股64美元的低价收购。基于安全和竞争问题，美国国会对于中海油收购优尼科公司表现出强烈的负面反应。
挑战性因素：
·西方监管机构不确定将国资委控制的国有企业视为独立实体，或作为由同一股东（国资委）控制的一组实体的一部分。在竞争审查时，对这个问题有许多不同的看法。这是国资委国有企业上市收购大型西方企业的主要风险。
·中海油在谈判时缺乏聚焦与执行速度。谈判代表不符合美国的谈判方式，对诸如5亿美元的项目失败费用等问题进行了过长时间的争论。
·中海油雇佣了错误的，存在利益冲突的投资银行。
从过去的失败中学习：中海油在2012年以150亿美元收购了位于加拿大卡尔加里的尼克森公司。
b.中国福建芯片投资基金拟收购德国芯片生产商思强（失败案例）
案例介绍：
2016年5月23日，中国福建芯片投资基金（FGCIF）向德国芯片生产商艾克斯特朗公司发起70亿欧元的公开收购要约。 2016年10月25日，德国联邦经济和能源部撤回关于这一收购要约的清关证。
艾克斯特朗公司成立于1983年，总部位于德国Herzogenrath，是全球领先的半导体行业设备供应商。艾克斯特朗公司在德国，英国和美国都设有总部。
挑战性因素：
·美国情报部门通过德国总理来阻止这一交易。在柏林的一次会议上，他们提出了证据表明，艾克斯特朗的产品可以用于该国的核计划。将安全作为理由取消交易是深刻的文化误解证明。
·中国福建芯片投资基金并没有向股东和媒体清楚地说明迅速收购的原因，导致公众对中国福建芯片投资基金背后的真实动机产生不信任。
c.中信泰富澳大利亚铁矿项目
案例介绍：
2006年铁矿石价格大涨时，中信泰富支付澳大利亚财产大亨Clive Palmer 4.15亿美元用于开采20亿吨磁铁矿。中铁是建设项目的初始承包商，并计划于2009年完成生产港口。但八年多后，该项目仍在建设中，其成本从初始预算30亿美元升至超过100亿美元。由于该项目大大超出了预算和并落后计划安排，中国公司面临澳大利亚合作伙伴发起的法律诉讼。
中铁低估了澳大利亚基础设施项目的成本和风险。他们认为可以通过输入便宜的中国劳工复制在中国管理项目的方式。这就是为什么中铁矿开出17.5亿美元的竞标低价。中铁的施工计划由于需要严格执行澳大利亚劳动法而被严重影响，包括澳大利亚的劳动法对最低工资，工作条件和外劳的使用有严格而详细的要求。例如，澳大利亚政府要求所有中国工人在雅思考试中至少取得一定成绩才能在澳大利亚工作。中铁认为他们可以摆脱这样的要求，但是澳大利亚严格执行，阻止了中铁将教育程度低的工人输入到澳大利亚。中信还必须为工人建造一座昂贵的宿舍楼，其中包括1,750个房间，每个面积超过10平方米，并配有家用电器以及健身房，游泳池和酒吧。检查员会来检查所有这些要求是否得到有效实施。
挑战性因素：
大多数国有企业在不符合市场规律的环境中增长。在中国以外，国有企业需要在真实的市场环境中进行竞争，从第一天开始需要仔细的规划和做出明确的投资策略。此外，中国企业需要严格遵循法律而不是规避。另外中国企业的管理风格需要遵循东道国的做法，否则中国公司很可能会面临强烈的地方反对。
d.中国建设银行与摩根士丹利分道扬镳
说明：中国首家中外合资投资银行。
合营所有权：34.3％（摩根士丹利）/ 64.6％（中国建设银行）。
时间：1996 - 2010年（摩根士丹利将其股权出售给中国财团）。
挑战性因素：
·建立合资公司后，建行尚未对合作伙伴关系的未来提出明确的看法，导致摩根士丹利官员在等待明确目标过程中滋生不信任感。
·双方在对于潜在客户的处理方式并保持与现有客户的关系上存在截然不同。中国建设银行对于客户所采取的整体方式很难为摩根士丹利效仿。
·尽管摩根士丹利在合资公司合约上拥有管理权利，各方未能对公司管理达成一致。摩根士丹利对中共内部组织和决策过程缺乏认识，中国建行也没能在这一点上帮助摩根士丹利。
e.哇哈哈与达能
说明：哇哈哈与达能成立合资公司为中国食品饮料市场服务。
合营所有权：51％（达能）/ 49％（哇哈哈+员工持股）。
时间：1996 - 2009年（娃哈哈同意将达能的股份回购）达能在2007年将合资公司内部纠纷公开，指控娃哈哈“秘密”经营另一间公司从事与合资公司一致的事业，并从合资公司中提走了超过1亿美元。
挑战性因素：
·合资公司经营范围并不确定或全面，导致不信任。
·经营规则和公司治理不清楚，特别是争议解决条款方面不尽如人意。
·负责双方关系的员工不合适。
·处理法律和媒体的方法不一致。
（来源：中华善德网）
